Organisation von Change Management am Beispiel eines Kunden

Will eine Abteilung sich mit einem Projektmanagementseminar weiterentwickeln, kann dies einen Änderungsbedarf im ganzen Unternehmen offenlegen. Am Beispiel eines unserer Kunden wollen wir zeigen, wie Ihr Unternehmen seine Organisation von Change-Prozessen effizient gestalten kann.

Phase 0 – Die Grundlage schaffen

Der Arbeitsauftrag scheint zunächst klar formuliert. Die Abteilung wünscht sich ein Projektmanagementseminar über Methoden und das Standard-Vorgehensmodell für Projekte. Daher fragt unser Berater die bestehenden Erwartungen ab:

• Was erhoffen sich die Projektbeteiligten und was bereitet ihnen Sorge?
• Wie viele Projekte werden jährlich betreut?
• Wie groß sind die Projekte?
• Wie wird über sie berichtet?
• Gibt es bereits unternehmenseigene Standards?
• Wo treten Schwierigkeiten auf?

Es zeigt sich, dass die Seminarteilnehmer diese Fragen nur teilweise oder gar nicht beantworten können. Deshalb wird zunächst in einem Basisseminar die Grundlage für ein langfristiges und nachhaltiges Miteinander erarbeitet. Unser Berater holt die höheren Ebenen des Unternehmens mit ins Boot, da offensichtlich wird, dass noch weitere Abteilungen an den Change-Projekten beteiligt sein würden.

Was lernen Sie?

Als Erstes sollte das Projektteam den aktuellen Zustand des Projektmanagements klären, um herauszufinden, was funktioniert und was nicht. Wenn Sie Veränderungen planen, sollten Sie unbedingt die Bedürfnisse aller Stakeholder berücksichtigen, nicht nur die einer bestimmten Gruppe. Vor allem aber kann die Organisation von Change nur gelingen, wenn alle Verantwortlichen abteilungsübergreifend hinter dem Ziel stehen und den Wandel unterstützen.

Phase 1 – Die Projektplanung

An dieser Stelle einigen wir uns mit dem Kunden auf ein phasenorientiertes Vorgehen. In einem ersten Projekt bestimmen wir den Ist- und den Soll-Zustand des unternehmenseigenen Projektmanagements.

Das Projekt soll zwei Jahre umfassen. In dieser Zeit werden der Kunde und wir gemeinsam einfach anwendbare Methoden sammeln, um den Change-Prozess zu standardisieren. Die Dokumentation der Prozesse und Methoden soll in einem Handbuch festgehalten und dieses elektronisch verfügbar gemacht werden. Geschäftsführung und Bereichsleitung formen einen Lenkungskreis, der in monatlichen bis dreimonatlichen Sitzungen zusammenkommen soll. Gemeinsam bestimmen wir eine Projektleitung, verhandeln erste Ziele und legen das Budget fest, welches die Trainerkosten sowie Personalkosten durch die Freistellung aller beteiligten Mitarbeiter umfasst. Um die Methoden und Prozesse zu erproben, werden zwei Entwicklungsprojekte als Pilotprojekte ausgewählt.

Was lernen Sie?

Im Projektmanagement ist gute Vorbereitung alles. Formulieren Sie Ihr Ziel genau, denn daran orientiert sich die gesamte weitere Planung, vom Projektteam über den Verlaufsplan bis hin zur Budgetierung. Ordnen Sie Verantwortlichkeiten klar zu. Achten Sie darauf, dass alle Ergebnisse und Entscheidungen schriftlich festgehalten werden. Zum einen können Beteiligte bei Unklarheiten leicht Antworten finden. Zum anderen dient die Dokumentation als Blaupause für künftige Projekte.

Phase 2 – Evaluation

Nach der Entwicklungsphase können Mitarbeitende nun die Qualifizierung zum Projektleiter erhalten. Der Umfang der Qualifizierung unterscheidet sich je nach großen, mittleren und kleinen Projekten. Für ein „kleines“ Projekt ist ein Ein-Tages-Seminar ausreichend, für größere, anspruchsvollere Projekte sind es mindestens Zwei-Tages-Schulungen. Die Schulungen erfolgen in Präsenz und mit praktischem Bezug auf die Pilotprojekte. Hilfestellung gibt das neu erarbeitete Projektmanagement-Handbuch.

Im Laufe der zwei Jahre werden über 100 Personen geschult. Wir wechseln nach und nach aus der aktiven Trainerrolle wieder zurück in die Beraterposition, stehen den neuen Projektleitern jedoch weiterhin als Coaches für eine erste methodische Begleitung, für Kick-offs und Status-Meetings sowie bei Konfliktfällen zur Verfügung.

Was lernen Sie?

Lassen Sie sich nicht von der Alltagsroutine einlullen. In Phase 2 zeigt sich, welche Methoden in der Praxis langfristig Bestand haben. Die Möglichkeiten zu ehrlichem Feedback und die Kommunikation der Projektbeteiligten untereinander sind jetzt besonders wichtig.

Phase 3 – Roll out

Letzte Steinchen, die noch in der Abwicklung entdeckt werden, werden beseitigt. Die künftige Betreuung der Regelkommunikation wird eingerichtet. Erste Verbesserungsvorschläge werden eingearbeitet und das Handbuch angepasst.

Insgesamt ist die weitere Optimierung der Dokumentation und der Prozesse jedoch ein kontinuierlicher Vorgang im Unternehmen des Kunden. Künftig sollen regelmäßige, halbtägige Schulungen bestehende Mitarbeiter auf einen Nenner bringen und neue Mitarbeiter in die Methoden und Prozesse einarbeiten. Im Laufe der Pilotprojekte entsteht außerdem der Bedarf, das IT-System zu modernisieren. Zu diesem Zweck wird ein Lastenheft erarbeitet.

Nach unserer flächigen Begleitung in den Phasen 0 bis 2 dient Phase 3 unseren Beratern zur letzten Feinjustierung. Dann hat der Kunde das Zepter in der Hand. Sollte Bedarf bestehen, werden wir ihn auch zukünftig unterstützen.

Was lernen Sie?

Im Projektmanagement ist ein organisierter Abschluss ebenso wichtig wie ein sorgfältig geplanter Start. Doch räumen Sie dem Projektteam die Möglichkeit ein, seinen Erfolg zu feiern. Zeigen Sie, dass Sie ihre Arbeit schätzen. Integrieren Sie die neuen Methoden und Standards in die Arbeitsprozesse des Unternehmens, damit sie nicht wieder verloren gehen. Achten Sie darauf, dass alle Mitarbeiter die neuen Maßnahmen kennen.